คาดการณ์วิกฤติครั้งต่อไปในอนาคต และแนวทางการจัดการองค์กร Part 2
1. แนวคิดและเครื่องมือในการวิเคราะห์ (concepts and tools for analysis) :
1.1 เป็นการมองภาพหรือประเด็นจากภายนอกที่แม้ว่าจะมีโอกาสเกิดขึ้นน้อย แต่สร้างความเสียหายอย่างใหญ่หลวง ให้แก่องค์กรได้ (outside-in approach)
1.2 เลือกเหตุการณ์หรือประเด็นที่มีความเป็นไปได้และสร้างความเสียหายโดยพิจารณาและวิเคราะห์จาก The overarching picture ; how factors are affected and affecting; SERV Model หรือการประยุกต์ใช้ Ripple-effects model
1.3 การวิเคราะห์ด้วยฉากทัศน์อิงสมมุติฐาน (scenario analysis) ซึ่งพัฒนาเริ่มต้นโดยบริษัทน้ำมัน shell
1.4 ประยุกต์ใช้ Value system and value chain , Michael E. Porter
1.5 RRITP : เครื่องมือเพื่อใช้ประกอบกับ Value chain สำหรับการบริหารจัดการทั้งนี้เป็น tools ที่สามารถใช้ได้ทั้งในช่วงนี้ที่กำลังเกิดวิกฤติและหลังวิกฤติ
Reshape: เป็นการปรับเปลี่ยน แก้ไขวิธีการทำงาน หรือเพิ่มและเน้นเครื่องมือการทำงาน (tools) โดยเฉพาะอย่างยิ่งการนำ technology digital มาประยุกต์ใช้ให้มากที่สุด เพราะว่าสถานการณ์หรือวิกฤติในช่วงดังกล่าว ลูกค้าต้องการความปลอดภัยและไม่ต้องการเดินทางหรือไม่สามารถเดินทางมีปฏิสัมพันธ์ทางกายภาพกับบุคคลอื่นๆ ถ้าไม่จำเป็น เพราะต้องการความปลอดภัย
Reinvent existing process : โดย่อคือ การปรับเปลี่ยนขั้นตอนและกระบวนการทำงานทั้ง Internal และ external business process เพื่อเพิ่มความสะดวก (convenient) ให้เข้าถึงลูกค้ามากขึ้น ลดขั้นตอนเพื่อเป็นการลดต้นทุนเท่าที่จะทำได้ เพื่อการ optimization
Improvement for convenience: ปรับปรุงระบบการทำงาน เพื่อให้พนักงานทำงานสามารถทำงานได้สะดวก มีประสิทธิภาพเท่าที่จะทำได้ เพราะอาจต้องทำงานนอกสถานที่ (remote) หรือที่บ้าน
Tighten collaboration and unity : ในสถานการณ์เช่นนี้ผู้บริหารต้องแสดงและชี้แจงให้พนักงานทั่วทั้งองค์กร ให้เห็นความจำเป็นในการร่วมมือร่วมใจกันพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้องค์กรผ่านพ้นช่วงวิกฤตินี้ไปให้ได้ และเป็นจุดเริ่มต้นของการทำ Agile
Preparing to reimagine “New business model” : ถึงเวลาแล้วที่องค์กรจะต้องเริ่มคิดในเรื่องนี้ เนื่องจากการเกิด disruption ยังจะคงมีต่อไปอย่างต่อเนื่อง ต้องเริ่มคำนึงถึงการเปลี่ยน เพิ่มเติมหรือตัดทิ้ง ตั้งแต่การ Re-purpose, การหา segment หรือกลุ่มลูกค้าเป้าหมายใหม่ การสร้างกลยุทธ์ วิธีการบริหารจัดการ และทบทวน business process ทั้งหมด โดยสรุปก็คือ การ reimagine business model การแสวงหาช่องทางหรือรายรับ หรือกำไร ตลอดจนวิธีการส่งมอบคุณค่าให้แก่ลูกค้าใหม่ๆ เป็นต้น (คือต้องคิดโครงการใหม่ๆ และมี scale ใหญ่มากขึ้น )
เนื่องจากหัวข้อ 1.5 นี้มีขั้นตอนการกำหนดกรอบและวิธีการปฎิบัติที่ค่อนข้างซับซ้อน และต้องอาศัยการพิจารณาอย่างลึกซึ้ง ทั้งในเรื่องช่องว่างของตลาด การศึกษาถึงขีดความสามารถของบริษัทตลอดจนการสร้างความได้เปรียบในเชิงการแข่งขัน (competitive advantage) ใหม่ การลงลึกในความสามารถและทรัพยากร (capabilities and resources) ขององค์กร โดยเฉพาะการคำนึงถึงในเรื่อง competency -based analysis ซึ่งจำเป็นอย่างมากในยุคที่เต็มไปด้วย perpetually disrupted change หรือที่เรียกกันว่า ยุค never normal เป็นเรื่องต้องใช้เวลา หากท่านสนใจขอให้ทำการติดต่อสอบถามเข้ามาเป็นรายองค์กร
2. ความสำคัญและจำเป็นในเรื่องการจัดทำการคาดการณ์และจัดลำดับวิกฤติที่อาจเกิดขึ้น (Predict and prioritize what most possible crises likely to occur):
วิกฤติโควิด-19 ครั้งนี้ผู้เขียนบทความยอมรับว่าคาดไม่ถึงว่าการระบาดจะลุกลามและสร้างความเสียหายต่อประเทศและทั้งโลกได้ถึงขนาดนี้ ทั้งที่เป็นคนที่ต้องติดตามสถานการณ์เหล่านี้ เนื่องจากเป็นเรื่องสำคัญที่นักกลยุทธ์ต้องติดตามตั้งแต่พบการกำเนิดขึ้นครั้งแรกที่เมืองอู่ฮั่น และไม่ได้คิดถึงขนาดเป็นวิกฤติระดับโลก อย่างน้อยก็ได้เห็นว่า ความเป็นโลกาภิวัฒน์และความเป็นเมือง (urbanize) ก็มีด้านลบหรือด้านมืดเช่นกัน โดยเฉพาะวลีของ Sir John Templeton ที่ว่า “ This time is different” และเห็นเชิงประจักษ์แล้วว่า The calm before the storm
จากการสังเกตและสอบถามบางกิจการ ในช่วงของการระบาดจากทั้งรอบแรก และรอบสอง สามารถแบ่งช่วงระยะเวลาได้ออกเป็น 4 ช่วงคร่าวๆ กล่าวคือ
ช่วงเวลาของความตื่นตระหนก
ช่วงเวลาการวางแผนหรือสร้างมาตรการตอบสนองต่อวิกฤติ
ช่วงระยะเวลาของการประมวลผลจากมาตรการการตอบสนอง
ช่วงแห่งการปรับตัว
ทั้ง 4 ช่วงข้างต้นขึ้นอยู่กับ “คุณภาพการจัดการ” (management quality) สมรรถนะ (competency) ในการพร้อมปรับตัว ยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลง (resilient)หรือความพร้อมของแต่ละองค์กร ซึ่งมีไม่เท่ากัน และน่าจะไม่น้อยกว่า 2 เดือน เป็นช่วงเวลาที่ก่อให้เกิดการชะงักงัน ความสูญเสียทั้งทรัพยากรองค์กร ผลิตภาพ เวลา และขวัญกำลังใจ
ผู้เขียนเชื่อว่าหากได้ “คิดเผื่อ” ในเรื่องนี้คือ คาดการณ์วิกฤติที่ไม่น่าจะเกิดแต่มีโอกาสที่จะเกิดครั้งต่อไป พร้อมกับวางแผนรับมือและฝึกซ้อมเป็นระยะๆ แล้ว จะสามารถขจัดหรือย่นระยะเวลาดังกล่าวลงไปได้อีกมาก การเขียนบทความนี้อาจทำให้ผู้บริหารได้ฉุกคิด และเตรียมรับมือไว้แต่เนิ่น ๆ น่าจะดีกว่าวัวหายแล้วล้อมคอกนะครับ แม้ว่าจะต้องเสียเวลาหรือทำไปแล้ว แต่เหตุการณ์นั้นไม่เกิดขึ้น ก็ยังคุ้มค่าที่จะทำมันอยู่ดี (worthy cause and prompt action to take)
บทความนี้ผู้เขียนจะให้ภาพ การเกิด unexpected crises เพียงมิติเดียว เพื่อไม่ให้เกิดความยุ่งยากหรือซับซ้อนจนเกินไปสำหรับผู้อ่าน ในความเป็นจริงโดยเฉพาะในช่วงที่โลกเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างพลวัตรเสมือนเกลียวคลื่น เมื่อลูกใหม่กลบทิ้ง และสลายคลื่นลูกเก่าอย่างไม่รู้จบ และความเป็นโลกาภิวัฒน์ อาทิ ภูมิรัฐศาสตร์โลก ซึ่งเกิดความตึงเครียดในเรื่องการช่วงชิงความเป็นใหญ่ ความเป็นผู้นำทั้งในเรื่องเทคโนโลยี หรือแม้แต่การทำกึ่งสงครามเย็ จะเห็นภาพที่ชัดเจนจากการออกกฎเกณฑ์ล่าสุดของอเมริกา (Strategic Act.2021) เพื่อแย่งชิงพื้นที่ในโลกในการเข้าถึงทรัพยากรหรือตลาด ดังที่ได้เริ่มปรากฏมาแล้วระยะหนึ่ง แม้แต่การเปลี่ยนแปลงของสภาพภูมิอากาศ ส่งผลให้เกิดการระบาดวิทยาแบบใหม่ๆ ไม่ว่าจะคนสู่คน หรือจากสัตว์สู่คน ภัยพิบัติทางธรรมชาติจะกระทบทั้งนิเวศธุรกิจ และในเชิงสังคม ผลพวงของสิ่งเหล่านี้มีความเป็นไปได้สูงที่จะเกิดวิกฤติหลายวิกฤติพร้อมกัน (convergence of crises) หรือร่วมกันไปแม้แต่กระทั่งการการเกิดวิกฤติซ้อนวิกฤติ(complex crises) ซึ่งในกรณีดังกล่าวจำเป็นที่จะต้องสร้าง Model ที่มีความซับซ้อนสูงขึ้นและต้องเหมาะกับธุรกิจนั้นๆในบทความนี้จะยังไม่ลงรายละเอียด
ติดตาม Part 3 ในหัวข้อ เครื่องมือ/วิธีการเพื่อใช้ในการคาดการณ์โอกาสของวิกฤติ
ขอบคุณที่ติดตามครับ
Comments