กรณีศึกษาในมุมมองการวางกลยุทธ์ บมจ.พฤกษา เรียลเอสเตท
Ep.1 "การกำหนดกลยุทธ์ในระดับองค์กร (Corporate strategy)"
[ตัดทอนมาเพียงบางส่วน เนื่องจากบทความฉบับเต็มมีความยาวมาก จากการให้รายละเอียดและยกตัวอย่างประกอบในกลยุทธ์แต่ละขั้นไว้อย่างชัดเจน เพื่อให้ผู้เรียนและผู้เข้ารับการอบรมสามารถนำไปเป็นแนวทางในการประยุกต์ ปฏิบัติได้ หากท่านใดสนใจรับบทความฉบับเต็ม สามารถติดต่อขอรับได้ตามลิงก์ https://forms.gle/sY6ARPYy2mM4cCHdA] ความคลาสสิคของการวางแผนพฤกษา สะท้อนให้เห็นถึงการจัดทำกลยุทธ์อย่างเป็นระบบ รบตามรูปแบบ มีความสอดคล้องของฐานทรัพยากรและความสามารถขององค์กร (resources & capabilities) การจัดวาง (arrange) ใช้ประโยชน์จากฐานทางการตลาดที่มีอยู่แล้วอย่างลงตัว และที่ผู้เขียน admire มากๆ ก็คือ แนวทางกลยุทธ์ที่พฤกษาวางไว้ แม้จากการสัมภาษณ์จะไม่ครบถ้วน ก็เพียงพอที่จะอธิบายให้เห็นได้ในเรื่องของ strategic planning gap คือ ปิดช่องว่างจากข้อจำกัดที่ยอดขายไม่อาจเพิ่มขึ้นได้จากธุรกิจปัจจุบันเช่นที่เคยเป็นมาก่อน เหตุจากสภาวะเศรษฐกิจ การแพร่ระบาดของโรคและ การล้นเกิน supply ตลาดอสังหาฯ ทั้งนี้เพื่อให้สามารถสร้างยอดขายเพิ่มได้ตามที่องค์กรปรารถนา เรียกว่าใช้ทั้ง intensive growth และ integrative growth กรณีศึกษาฉบับนี้เพียงแต่จะฉายภาพให้เห็นถึงการวางกลยุทธ์ที่สามารถอธิบายและใช้วิเคราะห์โดยอิงกับความกลมกลืนเรื่องการจัดการกลยุทธ์ (strategic management) เฉพาะในการวางโครงสร้างของระดับและการจัดระดับกลยุทธ์ (structure and level arrangement) โดยการอธิบายล้วนมาจากความเห็นส่วนตัวของผู้เขียน เนื่องจากอ่านบทสัมภาษณ์สั้นๆ และจะวิเคราะห์เฉพาะกลยุทธ์ในระดับองค์กรและระดับธุรกิจเท่านั้น ทำความเข้าใจกันก่อนนะครับ การวางหรือสร้างกลยุทธ์ (strategy coining) เป็นทั้งการใช้ความเป็นวิทยาศาสตร์และศิลปศาสตร์ โดยวางฐานอยู่บนสหวิชา ความเข้าใจทั้งตัวองค์กรและอุตสาหกรรมอย่างลึกซึ้ง ทักษะ และประสบการณ์ รวมถึงเครื่องมือกลยุทธ์ (tools) เท่าที่จำเป็นต้องใช้ ต้องลงลึกและสัมผัสลูกค้า suppliers ในสนาม (on field formal and informal research) ที่สำคัญต้องศึกษาทำความเข้าใจสภาวะแวดล้อมการแข่งขัน และแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงในอนาคตเชิงพลวัตร ไม่ใช่เพียงรู้ทฤษฎีหรือเข้าใจโครงสร้างของระดับกลยุทธ์ ซึ่งถือว่าเป็นแค่ guardrail เท่านั้น ในความเป็นจริงต้องดัดแปลง ปรับรูปโครงสร้างกลยุทธ์ด้วยซ้ำ เพื่อให้เข้ากับบริบท ก่อนอื่นต้องขออภัยในความล่าช้ากับผู้เรียนทั้ง 2-3 บริษัท เนื่องจากช่วงนี้มีงานด่วนที่ต้องรีบจัดทำส่ง ถึงแม้ว่าบริษัทของท่านไม่ได้เกี่ยวข้องกับธุรกิจอสังหาฯ แต่อย่างใด แต่พอที่จะทำให้เห็นรูปแบบและสามารถนำไปปรับและประยุกต์ใช้ในการวางกลยุทธ์ที่มีคุณภาพได้ครับ ผมเขียนเรื่องนี้โดยอ่านจากหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ ฉบับเมื่อวันที่ 1 มิถุนายน ศกนี้ จากคอลัมภ์ให้สัมภาษณ์ของคุณปิยะ ประยงค์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร พฤกษาฯ ซึ่งเขียนโดยคุณดาริน โชสูงเนิน ซึ่งมีความยาวประมาณครึ่งหน้ากระดาษหนังสือพิมพ์ และไม่ได้ทำการสืบค้นต่อ จะไม่ลงรายละเอียดนะครับ จะเขียนสรุปแบบกระชับสั้นๆ (curtailment) และสรุปความเห็นหรือประเด็นจากการถอดความ (paraphrase) ในมุมมองส่วนตัวเชิงวิพากษ์ของ coach อาจไม่ตรงกับของพฤกษาก็ได้ มุมมองโดยใช้จินตนาการนี่สำคัญนะครับ เพราะ Imagination is always more important than knowledge.
1. ภาพมุมกว้างและครอบคลุม (holistic perspective) : ตามภาพ
2. เหตุผลเชิงนโยบายกลยุทธ์จากผู้บริหารสูงสุด (สรุปจากการให้สัมภาษณ์):
มีมุมมองว่า จากสภาวะแวดล้อมของปัจจัยภายนอก (external environmental factors) โดยเฉพาะภาวะเศรษฐกิจที่มีต่อธุรกิจอสังหาฯ และหนุนเนื่องจากการแพร่ระบาดของเชื้อไวรัสโควิด-19 และการแข่งขันที่รุนแรง (intense competitive environment) การมีสต็อกคงค้างเป็นจำนวนมากในอุตสาหกรรมนี้ โดยทั้งอุตสาหกรรมปี 2563 ติดลบถึง 30% ตลาดคอนโดหนักสุด คือ ติดลบถึง 50% โดยเฉพาะในส่วนของพฤกษาเอง ผลประกอบการ(กำไร) ปี 63 ลดลงจากปี 62 ถึง 48% (ที่ผ่านมาบริษัทเน้นจับตลาดล่างในสัดส่วนที่สูง)
แม้ที่ผ่านมาคาดว่าอุตสาหกรรมอสังหาฯ น่าจะผ่านพ้นจุดต่ำสุดไปแล้วก็ตาม แต่เห็นว่าโอกาสของตลาดที่จะเติบโตเหมือนในอดีตคงเป็นเรื่องที่ยากมาก หากยังยึดติดอยู่กับการดำเนินธุรกิจรูปแบบเดิมๆ (น่าจะหมายถึงการกำหนดกลยุทธ์นะครับ) โอกาสที่จะเห็นการเติบโตขององค์กรอย่างยั่งยืนจะยากขึ้นไปอีก ดังนั้นจึงวางกลยุทธ์องค์กรใหม่ โดยผู้เขียนได้ทำการจัดระดับของกลยุทธ์เพื่อเป็นตัวอย่างและสร้างความเข้าใจแก่ผู้อ่านดังนี้
3. การกำหนดกลยุทธ์ระดับ Corporate strategy level:
3.1 ในส่วนของธุรกิจปัจจุบันคือ อสังหาริมทรัพย์ : 3-5 ปีข้างหน้า ปรับสัดส่วนรายได้ด้วยการปรับ portfolio ให้รายได้จากธุรกิจเดิมเหลือ 80% และธุรกิจสุขภาพ (ธุรกิจใหม่) เป็น 20% ของรายได้ทั้งหมดของบริษัท
การรักษาฐานที่มั่นในธุรกิจนี้ จะเน้นจับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายในระดับบน-กลาง ขยับให้เพิ่มขึ้น (upper-middle Income)
3.2 การก้าวเข้าสู่อุตสาหกรรม และตลาดใหม่ :
ความคลาสสิค รบตามสูตรการวางแผนกลยุทธ์ ที่สมควรเขียนเป็นกรณีศึกษาตัวอย่าง แก่พวกท่านผู้บริหารอยู่ตรงนี้ครับ คือ ทำไมเลือกอุตสาหกรรม Healthcare และให้บริการบ้านภายหลังหมดระยะเวลาประกัน
พฤกษาพิจารณาและคัดเลือกโอกาสทางธุรกิจ (business opportunities) ในการเข้าสู่อุตสาหกรรมและตลาดใหม่ โดยมีหลักเกณฑ์ (Criteria) ดังนี้ [เนื่องจากมีรายละเอียดส่วนนี้มาก จึงขอใส่เพียงหัวข้อ หากต้องการรายละเอียดและตัวอย่างในแต่ละหัวข้อ โปรดติดต่อขอรับบทความฉบับเต็มได้ตามลิงก์นะครับ]
Market structure & competitive environment factors (ยากต่อการมี dominant player)
Market trend & growth ในระดับสูง, แนวโน้มในระยะยาว
Market size ขนาดใหญ่ (ทั้งอุตสาหกรรมและตลาด)
มี demand แข็งแกร่ง ทั้ง necessity to buy and ability to pay
High value
เพิ่มรายได้ประจำ (recurring income)
อ่อนไหวน้อย คือ ได้รับผลกระทบหรืออาศัยโอกาส จาก External environment เช่น สภาวะเศรษฐกิจที่ผันผวน, โรคระบาด, ภัยธรรมชาติ
ส่วนธุรกิจบริการบ้านหลังหมดระยะประกัน ธุรกิจนี้ก็มีความจำเป็น และมี demand ที่แกร่ง อ่อนไหวน้อยมากต่อความผันผวนของเศรษฐกิจและกลับกลายเป็นโอกาสทางธุรกิจด้วยซ้ำ....... การเข้าสู่อุตสาหกรรมและตลาดใหม่ในการวางกลยุทธ์ มีเกณฑ์สำคัญ อยู่หลายข้อที่ต้องพิจารณา จะขอหยิบยกขึ้นมาเพียงบางประการ เฉพาะสำคัญตามกรณีศึกษานี้
(1) ต้องวิเคราะห์ competitive environment factors อย่างรอบคอบ ทั้ง ขนาด, big leg players, new entrant : ....
(2) โครงสร้างประชากรของประเทศเรา อยู่ในภาวะ Aging และกำลังก้าวเข้าสู่ aged society ในอัตราเร่งทวีคูณ
(3) ต้องศึกษาทำความเข้าใจอย่างลึกซึ้งใน 3 ปัจจัยหลัก
(3.1) Insight into targeted segments or markets กล่าวคือ ทำความเข้าใจถึงความต้องการที่แท้จริง ศึกษาพฤติกรรม วิธีคิด เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการได้อย่างถูกต้อง..............
(3.2) ศึกษา existing rivalry และ คู่แข่งหรือ peers ว่าจะมีทิศทางธุรกิจไปทางไหนแน่ จะเน้นหนักไปในเรื่องใด ทั้งปัจจุบันและอนาคต มีทรัพยากรความสามารถระดับใด ฐานลูกค้าขนาดไหน...... (3.3) พิจารณาในเรื่อง suppliers ถ้าท่านใดเข้าใจและเคยอ่านตำราของ Michael E. Porter ในส่วน Five+ forces model จะเห็นว่าให้ความสำคัญในเรื่องนี้พอสมควร ด้วยเหตุที่ว่าสามารถประยุกต์ใช้ในการสร้างกลยุทธ์ที่สำคัญๆ โดยเฉพาะการสร้าง barrier to entry......
4. สรุปแนวคิดหลักการในการกำหนดกลยุทธ์ระดับองค์กร :
4.1 องค์กรเห็นถึงความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง ทั้งในแง่ตลาดและรูปแบบการทำธุรกิจ มิฉะนั้น จะไม่สามารถสร้างความยั่งยืนและรักษาความสามารถในการทำกำไรในระดับที่ดีได้ (เนื่องจากบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ จะคำนึงถึง “maximizing shareholders values overtime” เป็นหลัก ไม่ใช่ short-term profit, สสรณ์ โสรัตน์) 4.2 ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงในช่วง 4-5 ปีมานี้ รวมถึงอนาคตจะเกิด perpetual disrupted disrupting ความผันผวน แปรปรวน คลุมเครือ และไม่แน่นอนของปัจจัยสภาวะแวดล้อมการแข่งขัน และ technology จะกลายเป็นสัจจธรรม พฤติกรรมผู้บริโภคจะเปลี่ยนเร็วมากยากต่อการคาดเดา วงจรธุรกิจจะสั้นลง เกิด...... ด้วยเหตุนี้ผู้เขียนจึงมักเน้นอยู่เสมอว่า หน้าที่ของผู้นำที่สำคัญที่สุด โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงแบบ “disrupting change” คือ หน้าที่ในการกำหนดวิสัยทัศน์ มองไปข้างหน้าที่จะต้องอ่านให้ขาดในเรื่องของสถานการณ์การเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิด กำลังจะเป็น (becoming, not being) .............. 4.3 เหตุการณ์ที่เพิ่งเกิดขึ้นในช่วงแพร่ระบาด covid ทำให้เราได้เห็นแล้วว่า rule of business practice คือ “Don’t put all eggs in one basket.; ต้องไม่ฝากอนาคตองค์กรกับอุตสาหกรรมหรือตลาด หรือกลุ่มลูกค้าเป้าหมายไว้เพียงกลุ่มเดียว คงไม่ต้องอธิบายแล้วนะครับ เพราะชัดเจนมากๆ ” 4.4 ทั้งกลยุทธ์ในระดับองค์กรและ SBU ไม่ใช่การวางแผนในระยะสั้น ปีต่อปี แต่เป็นระยะ middle ถึง long-term ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับลักษณะธุรกิจและบริบทแวดล้อมบริษัท ณ ขณะใดขณะหนึ่ง 4.5 การก้าวเข้าสู่ปริมณฑลการแข่งขันใหม่ (new competitive sphere) ควรต้องคำนึงถึง
ระดับความพร้อมและศักยภาพของความสามารถและฐานทรัพยากรองค์กร (Resource Based View: RBV) ต้องมีการวางแผน acquire needed RBV
โดยพื้นฐานแล้วมักจะเป็นในรูปแบบของการทำ Merger & Acquisition และต้องไม่ลืมคำนึงถึงความเสี่ยงในการหลอมรวมระหว่างทีมใหญ่และทีมองค์กในปัจจุบันว่าจะสามารถเข้ากันได้ ทำงานได้อย่างบรรลุประสิทธิผลและประสิทธิภาพ
สิ่งที่ขาดไม่ได้ในการเข้าสู่ปริมณฑลใหม่ก็คือ strategy และ competitive edge
โปรดติดตามตอนต่อไป "การกำหนดกลยุทธ์ในระดับธุรกิจ (Business strategy level)" ขอบคุณที่ติดตามครับ
コメント